Habilidades que Potencian Resultados

De la intuición al dato: la ventaja clave de medir el bienestar laboral

El Impuesto Invisible

Los heraldos de las malas noticias en las empresas: así se enseña a dar información negativa a los subordinados

'Tenemos que hablar': el muy difícil trago de una conversación crucial

Liderar desde la conversación: claves para afrontar lo que incomoda

Justin Hale: “Todos estamos muy ocupados, pero no siempre somos productivos. La diferencia está en cómo nos relacionamos con nuestras tareas”

Correos sin leer, reuniones interminables, prioridades cambiantes y listas de tareas que nunca se acaban. Son escenas cotidianas en muchas organizaciones, donde la sobrecarga de información y la falta de foco terminan minando el rendimiento y el bienestar de los profesionales y los equipos. Así lo advirtió Justin Hale, experto en productividad y Getting Things Done (GTD), durante su intervención en el Crucial Impact Summit Madrid, encuentro organizado por Ackermann Labs, consultora especializada en formación y desarrollo de habilidades perteneciente al Grupo Ackermann.El reto de lograr resultados sin agotarseBasándose en los hallazgos de más de tres décadas de investigación, Hale explicó que cada profesional recibe un promedio diario de“unas 300 piezas de contenido -audios, mensajes, notas-, además de unos 121 correos electrónicos y 34 gigabytes de información”. Según el experto, esta sobrecarga provoca que “la mayoría de los profesionales tenga cientos o miles de correos sin procesar en su bandeja de entrada”.Para Hale, la clave no está en tener más tiempo, sino en adquirir mejores habilidades: “Es fácil trabajar todo el día y toda la noche para sacar cosas adelante, lo difícil es averiguar cómo hacer lo correcto sin estresarte tanto que ya no quieras seguir trabajando. Si tuvieras 26 horas en lugar de 24, gastarías las 2 horas extras igual que las demás. Necesitas mejores habilidades, no más tiempo”.Las cinco ‘enfermedades’ de la productividadDurante su exposición, Hale identificó los cinco grandes problemas de productividad que causan estrés laboral en los profesionales:Demasiado que hacer: “El volumen de tareas me está Tengo demasiadas cosas en mi plato”.Desorganización: “Soy desorganizado. No encuentro lo que necesito. Tengo cien notas adhesivas y no sé dónde puse aquella tarea. Siempre busco la aplicación perfecta de productividad… y todavía no la he encontrado”.Exceso de reuniones: “No trabajo, solo voy a reuniones”.Estar ocupado pero no ser productivo: “Empiezo el día con una hermosa lista de tareas y toda la motivación del mundo… pero luego surge una emergencia, una llamada, un imprevisto… y llega el final del día, estoy agotado, miro mi lista de tareas y nada está hecho”.Desequilibrio entre vida y trabajo: “En el trabajo pienso en cosas personales. En casa, pienso en el trabajo. Nunca estoy realmente presente”.“Empezamos todo, pero no terminamos nada. Y a nuestras organizaciones no les pagan por empezar cosas, sino por terminarlas”, señaló. A este respecto, Hale subrayó que las personas más organizadas y productivas son “entre dos y tres veces más valiosas para su equipo que el empleado promedio”, y, por tanto, que adquirir las habilidades adecuadas “marca una diferencia significativa en el rendimiento personal y colectivo”.Las claves del método GTDEl especialista presentó los pasos del modelo GTD -capturar, aclarar, organizar, reflexionar y comprometerse- como la base de una productividad sostenible y libre de estrés:Capturar: “Reúne todo lo que reclama tu atención. Pero hazlo intencionalmente, no por accidente. Si tienes cinco bandejas de correo, tres libretas y cuatro apps de notas, perderás cosas. Necesitas unos pocos lugares clave”.Aclarar: “La gente no procrastina por falta de tiempo sino por falta de claridad. Si defines bien cuál es la siguiente acción, puedes empezar a avanzar”.Organizar: “Muchos usan el calendario como depósito de tareas, lo que genera saturación.Usa el calendario solo para tres cosas: acciones con hora específica, acciones con día específico e información relevante de ese día”.Reflexionar y comprometerte: “Tómate tiempo para revisar tus prioridades antes de lanzarte a actuar. La gente más efectiva dedica una hora semanal a revisar, limpiar y priorizar. Es el hábito más poderoso de productividad”.La mente no está para guardar ideas, sino para tenerlasUno de los grandes handicaps de nuestra productividad, además del exceso de tareas sin foco, es que nuestra mente no es un disco duro: “La mente humana está hecha para pensar, crear y enfocarse, no para almacenar tareas. El cerebro fue diseñado para olvidar lo que ya terminamos, por eso recordar constantemente lo pendiente es una fuente de estrés y una pérdida de foco. Cuando liberas tu mente -capturando todo fuera de ella-, puedes enfocarte y rendir mejor. Y da igual la tarea: si tu mente está despejada, tu rendimiento, calidad y satisfacción suben”.Del proyecto vago a la acción concretaEntre sus recomendaciones prácticas para lograr resultados sin quemarse en el intento, el experto señaló la importancia de transformar proyectos vagos en acciones concretas: “No se llevan a cabo proyectos, se ejecutan acciones pequeñas que conducen al resultado. Si solo escribes “Proyecto X”, no sabrás por dónde empezar. Plantéate mejor: ¿cuál es la próxima acción física, concreta y visible que puedo realizar? Cuanto más concreta sea tu lista de tareas, más fácil te resultará priorizar”.El contexto como método de clasificación de tareasUna única lista con una enumeración interminable de tareas es otro de los grandes enemigos de la productividad. En su lugar, el experto aconsejó clasificar por contexto o herramienta: llamadas, en casa, oficina, ordenador, encargos, agendas… “Así reduces el tiempo de búsqueda y aumentas el de la acción. Si tienes 15 minutos libres, abres la lista de llamadas, eliges una, y listo.Menos desplazarte por listas infinitas, más hacer”, concluyó.Productividad con propósitoEn la parte final de su intervención, Hale resumió así la filosofía de Getting Things Done:“La diferencia entre estar ocupados y ser productivos está en cómo nos relacionamos con nuestras tareas. GTD no se trata solo de hacer más, sino de hacer más de lo que importa”. El experto concluyó que este enfoque “da libertad: libertad para enfocarte, para decidir conscientemente qué sí y qué no”.

Emily Gregory: “La salud de un equipo depende del tiempo que transcurre entre que se identifica un problema y se habla sobre él”

Reuniones en las que nadie se atreve a señalar el error evidente, decisiones que se retrasan porque nadie quiere confrontar, evaluaciones en las que se calla lo importante por miedo a incomodar… son situaciones que se viven con más frecuencia de la deseada en muchos equipos y organizaciones. Momentos que dan lugar a conversaciones difíciles que no todo el mundo está dispuesto a afrontar, pero que acaban marcando el rumbo de un proyecto y el rendimiento de los equipos. Así lo puso de manifiesto la experta en liderazgo Emily Gregory, coautora del bestseller Conversaciones Cruciales, durante su participación en el encuentro Crucial Impact Summit Madrid, organizado por Ackermann Labs -consultora especializada en formación y desarrollo de habilidades perteneciente al Grupo Ackermann-: «La salud de una relación, un equipo o una organización depende del tiempo que pasa entre identificar un problema y hablar sobre él. Cuanto más tiempo esperas, más difícil se vuelve la conversación”, aseguró. Y según Gregory, en el entorno laboral los temas que más se evitan suelen ser los que mayor impacto tienen en la confianza, el rendimiento y la cultura.El poder de las conversaciones que importanLa experta comenzó su intervención estableciendo cuáles son los tres elementos que definen una conversación crucial:Factores en juego: “Son conversaciones importantes que tienen un impacto profundo y duradero en lo que valoramos.”Opiniones opuestas: “La existencia de ideas y perspectivas diferentes, aunque pueden ser fuente de conflicto, son necesarias para crear algo grande”.Emociones fuertes: “Resulta casi inevitable que, cuando las apuestas son altas y ambos lados se preocupan de verdad, las emociones fuertes entren en juego”.Cuando el silencio se vuelve el verdadero problemaGregory destacó que, en muchas empresas, los mayores problemas no provienen de los errores, sino del silencio. Compartió los datos de una encuesta realizada por Crucial Learning y Ackermann Labs, según la cual, uno de cada dos trabajadores reconoce tener situaciones difíciles que le preocupan y que deja sin abordar durante semanas o meses: “Más de la mitad de los profesionales admite guardar silencio ante preocupaciones importantes por miedo a las consecuencias. Pero aquello de lo que no se habla no desaparece: la falta de comunicación honesta muchas veces nos lleva a actuar de forma poco útil y, a veces, incluso de forma pasivo-agresiva”.Claves para una conversación crucial efectivaLa experta reconoció que los equipos y organizaciones más exitosas no son los que no tienen conflictos, sino los que saben gestionarlos con respeto, claridad y propósito. “El desafío no es eliminar el conflicto, sino aprender a generar ‘luz’ en lugar de ‘calor.’ El calor degrada, destruye las condiciones necesarias para la innovación, mientras que la luz la cataliza. Si sabemos conversar, podemos resolver cualquier cosa”, subrayó.Gregory presentó el modelo de Conversaciones Cruciales, desarrollado a partir de más de tres décadas de investigación, como guía para mantener conversaciones difíciles en el trabajo sin perder la conexión ni el respeto mutuo.Entre sus principales recomendaciones destacó la importancia de clarificar la intención: “Hay que empezar toda conversación crucial con una declaración de buena intención. ¿Qué quiero realmente para mí, para la otra persona y para nuestra relación? Fíjense que la pregunta no es ‘¿qué quiero DE la otra persona?’, sino ‘¿qué quiero PARA la otra persona?’. Esa diferencia lo cambia todo”. Y, continuó, “una vez que clarifiquen su buena intención, exprésenla en voz alta. ¿Por qué? La gente no se pone a la defensiva por lo que decimos, sino por el motivo que creen que tenemos. Si la otra persona no sabe por qué te estás acercando a hablar, asumirá lo peor”. A este respecto reconoció: “No es fácil hacerlo. Requiere práctica. Solemos preparar mucho qué queremos decir, pero casi nunca por qué queremos decirlo. Y eso es lo que realmente marca la diferencia: la intención positiva es la base de toda conversación eficaz”.La búsqueda de significado compartido es otra de las palancas clave del éxito de toda conversación crucial. La experta en conversaciones cruciales y liderazgo subrayó la relevancia de superar la necesidad de tener razón y explorar lo que llamó ‘la piscina de significado compartido’: “Yo aporto mi perspectiva, tú aportas la tuya, y ampliamos esa piscina. Cuanto más grande sea, mejores decisiones tomaremos y más compromiso habrá por ambos lados”.Una tercera clave es la creación de un entorno seguro, donde las personas se sientan cómodas para establecer un diálogo constructivo. Gregory recordó la frase sobre seguridad psicológica de la profesora Amy Edmondson: “La seguridad psicológica hace posible dar retroalimentación difícil y tener conversaciones complicadas sin andar con rodeos alrededor de la verdad”. En este sentido, admitió que “el problema con este tipo de conversaciones es que solemos creer que debemos elegir entre ser honestos o ser amables, entre ser sinceros o respetuosos, pero no pensamos que podamos ser ambas cosas a la vez. Por eso evitamos muchas conversaciones”. Por ello, defendió que lo esencial es prestar atención al otro y cuidar cómo se siente para generar un espacio de seguridad, confianza y autenticidad.Un liderazgo basado en la conversaciónEn la parte final de su ponencia, Emily Gregory recordó que cualquier persona, independientemente de su cargo, puede ser un agente de cambio si se atreve a conversar con respeto y claridad: “Una sola persona que decide hablar con valentía puede transformar la cultura de todo un equipo. Cada vez que elegimos conversar en lugar de callar, creamos un entorno más seguro para todos”. Y concluyó: “Las conversaciones cruciales no tratan solo de resolver problemas, sino que fortalecen las relaciones, generan confianza y crean organizaciones más saludables”.

¿Hablar o NO Hablar?

¿Eres reemplazable? Tres habilidades que determinan tu valor como Director de Personas

El director de Personas es, posiblemente, una de las posiciones más críticas dentro de cualquier organización. Salvo contadas excepciones, todas las empresas están formadas por personas que trabajan con y para personas, y el área de RRHH debería ser el epicentro de esa ecuación. Sin embargo, en muchas empresas, parece que Recursos Humanos se dedica sólo a “llevar nóminas”, “hacer las evaluaciones” y “mejorar el clima” (llámese afterworks, meditación, o lo que quiera que esté de moda en ese momento).La realidad es que eso lo puede hacer cualquiera con algo de iniciativa y un buen software. La verdadera pregunta es otra: ¿eres reemplazable? En los puestos clave de la organización cada silla es cara, y si no aporta valor estratégico, si no logra que su voz se escuche y mueva decisiones, entonces la empresa no necesita esa silla: si eres de esos, eres un accesorio caro. Suena duro, pero más duro es que el equipo directivo (y el CEO) te vea como un “mal necesario” en vez de como alguien clave.Hay tres habilidades que marcan la diferencia entre ser visto como ‘el de RRHH ‘y ser percibido como pieza clave del negocio.Productividad estratégica: traducir la complejidad en focoLas empresas son monstruos complejos. Procesos, reuniones, reporting, burocracia… todo ocurre a la vez y pocas veces de forma coordinada. En ese frenesí constante donde lo urgente se confunde con lo importante, la organización suele padecer un problema crónico: la falta de foco.La productividad estratégica no es que el equipo de RRHH saque las nóminas a tiempo o que se termine la implantación del nuevo software para la evaluación del desempeño. La productividad estratégica es ser capaz de traducir el caos organizativo en claridad y foco para la alta dirección.Pregúntate:¿Cuáles son las 3 iniciativas clave que más impactan en el negocio?¿Qué necesita la organización para que las personas correctas estén en las posiciones correctas?¿Cómo explicar en 5 minutos los riesgos más críticos a nivel de personas de la organización y el plan de contingencia?¿Cuáles son las 2 métricas clave que conectan personas con resultados (no con procesos)?El Director de Personas que de verdad aporta valor es el que ayuda a la dirección a ver lo invisible: cómo el talento y la cultura están acelerando o frenando la estrategia.Conversaciones Cruciales: hablar de lo que nadie se atreve hablarLa salud de una organización se mide por el tiempo que pasa entre que se detecta un problema y se resuelve. Y ese tiempo depende en gran medida de la calidad de las conversaciones difíciles. Las más importantes, curiosamente, son las que más se evitan o las que peor se gestionan, y casi siempre tienen muchas más implicaciones que las que se ven a simple vista.Un director que genera mucho negocio, pero está dinamitando la cultura y tiene al equipo atemorizado, un sistema de incentivos mal diseñado que promueve comportamientos contrarios a lo que busca la organización, o una promoción acelerada que pone a alguien sin preparación al mando de un área crítica.Cuanto más importa, más tendemos a callarnos o a perder el respeto. Por miedo, por política o porque “ya sabemos cómo va a acabar la discusión”. Y aquí es donde un Director de Personas gana credibilidad. El valor real está en ser capaz de poner sobre la mesa temas incómodos, pero sin incendiar el ambiente. Eso significa:Hacer visibles los problemas incómodos que la mayoría prefiere evitar.Usar datos y ejemplos, no opiniones, para alinear a la organización en busca de la mejor solución posible, aunque no sea la solución ideal.Convertir los conflictos entre departamentos en oportunidades para mejorar relaciones y resultados.Los directivos que dominan estas Conversaciones Cruciales se vuelven indispensables. Porque logran lo que el resto evita: hacer que el tiempo que pasa desde que aparece un problema hasta que se resuelve, disminuya.Influencia ejecutiva: meter la agenda de Personas en la agenda del CEOTercera habilidad. Y, probablemente, la más difícil. No basta con tener buenos programas de liderazgo, clima laboral o bienestar, si la agenda de Personas no es prioritaria en la agenda del CEO…La influencia ejecutiva no va de ser simpático y caerle bien al CEO, va de lograr que las iniciativas estratégicas de RRHH sean percibidas como críticas para el negocio. Consiste en hacer que se entienda que el activo más crítico de una organización son sus empleados.La prueba del algodón es fácil, solo hay que preguntar al negocio si pagarían por tener el servicio actual de RRHH como un servicio externo. Si la respuesta es no, RRHH es un centro de coste, un “mal necesario”, y no un socio estratégico.Entonces, ¿qué hace que el departamento de Personas sea estratégico?:Que hable en lenguaje de negocio, no en jerga de RRHH.Que cada iniciativa de personas esté conectada con impacto financiero o estratégico de la organización.Que la cultura determine las decisiones de inversión (y desinversión) de la compañía, tanto en personas como en actividades estratégicas. “¿Esto está alineado con quien queremos ser?Tu función es conseguir que el CEO piense: “Esta iniciativa del área de Personas es estratégica para que el negocio crezca”. Y para eso hace falta algo más profundo que reportes bonitos; hace falta tener la capacidad de mostrar consecuencias claras de actuar o no actuar. Si lo consigues, tu puesto deja de estar en riesgo porque consigues posicionar lo más difícil de copiar: el talento y la cultura.El Director de Personas como activo estratégicoEl gran error de muchos directores de Personas es pensar que su seguridad está en la lealtad a la compañía o en los años de experiencia o en que nada se rompa. La realidad es que la seguridad está en la capacidad de aportar valor. Y eso pasa por dominar estas tres habilidades:Productividad estratégica: traducir la complejidad en foco.Conversaciones Cruciales: hablar de lo que nadie se atreve hablar.Influencia ejecutiva: meter la agenda de Personas en la agenda del CEO.Artículo de Juan Taracena, Partner Director de Ackermann Labs, publicado en RRHH Digital

Eliminar la complejidad, un imposible; transformarla en claridad, tarea del líder

La vida en la alta dirección es, por naturaleza, compleja. Dirigir nunca ha sido sencillo y en tiempos tan acelerados como los actuales, todavía menos. Los que ocupan esas sillas conviven con una avalancha diaria: correos que no cesan de llegar, reuniones encadenadas, decisiones críticas que no pueden esperar y la presión constante de mantener alineados a equipos diversos.En medio de tanta demanda, es fácil caer en la trampa: la agenda se llena de urgencias y lo verdaderamente estratégico queda relegado para “cuando haya tiempo”. Pero ese tiempo nunca llega…El desafío no es eliminar la complejidad –eso es imposible-, sino en conseguir darle forma y convertirla en claridad y foco. Esta es la tarea más estratégica de cualquier directivo. Hacer visible lo invisible.Gran parte del cansancio mental de un directivo proviene de los asuntos que permanecen “dando vueltas” sin estar claramente definidos: proyectos a medio camino, decisiones sin cerrar, conversaciones pendientes… Todos ellos consumen energía aun cuando no se tocan.La solución es tan sencilla como escasamente puesta en práctica: sacar esos temas de la cabeza y llevarlos a un espacio visible y confiable, sea una agenda clara, un tablero, un documento compartido… Al hacerlo, la mente se libera y gana capacidad y recursos para pensar con mayor lucidez.Claves para poner en práctica la claridadDistinguir lo esencial de lo accesorio. La presión diaria tiende a igualar lo esencial y lo accesorio. Sin un filtro, es fácil invertir horas en resolver lo que grita más fuerte, aunque no sea lo más relevante. La pregunta clave a plantearse es: ¿Qué decisión o tarea, si la resuelvo hoy, tendrá el mayor impacto positivo en la organización? Este tipo de foco ayuda a que lo urgente no eclipse lo importante y que el esfuerzo diario sume en la dirección correcta.Parar para ganar perspectiva. La presión por ejecutar puede volverse una trampa si no se acompaña de reflexión. Los directivos que reservan espacios regulares para revisar compromisos, prioridades y avances logran anticiparse a problemas, detectar desvíos y confirmar si la energía se está invirtiendo en lo correcto. Estos momentos funcionan como un “respiro estratégico” que impide que la complejidad se convierta en caos. Parar no es perder el tiempo, es recuperar control.Liderar con claridad. Un directivo que mantiene claridad en medio de la tormenta no solo trabaja mejor: se convierte en referente. Su equipo responde con confianza porque percibe orden, prioridades nítidas y foco en lo esencial.  Esta claridad, más que un beneficio personal, se convierte en un estilo de liderazgo: ordenar lo complejo para que otros también puedan enfocarse.La complejidad no desaparece, pero se puede domar. El futuro de las organizaciones no está en eliminar el ruido sino en crear líderes capaces de gestionarlo.Convertir la complejidad en foco no solo permite tomar mejores decisiones sino también guiar a la organización con visión, incluso en los entornos más inciertos y exigentes.Artículo de Carlos Sánchez León, Partner Director de Ackermann Labs, publicado en ORH.

Si en el Comité de Dirección no te hacen caso, no es su culpa, es tuya

Vamos al grano: si estás en una posición de liderazgo en Recursos Humanos y cada vez que entras en una reunión con el comité de dirección sientes que no pintas mucho o que no se te escucha, no te lo tomes como una injusticia, tómatelo como una señal. Una señal de que algo estás haciendo mal.No digo que tus ideas no sean buenas, sino que por muy buena que sea una idea, no vale para nada si no sabes ponerla en valor. Porque donde se toman decisiones importantes, tu capacidad para influir vale tanto o más que una buena idea. Las buenas ideas sin la capacidad de influencia son como un Ferrari sin gasolina; muy bonito, pero poco útil.En muchas empresas, Recursos Humanos sigue luchando por tener voz, por ser parte de la transformación del negocio, pero si no conseguimos que nos escuchen cuando tenemos algo importante que decir, ¿cómo vamos a transformar la cultura de la empresa, el liderazgo o los resultados?A veces, nos escudamos en frases como:«Es que no me dan espacio”.«Es que en esta empresa solo mandan los números”.«Es que no entienden el valor de las personas”.Puede que todo eso sea verdad, pero quedarte callado no ayuda, y decirlo en petit comité con tu equipo, tampoco.La influencia no va de hablar más alto, ni de imponer tu decisión sobre el resto. La influencia tiene que ver con cómo decir las cosas para conseguir mejorar los resultados tanto de la organización, como los tuyos propios, y también las relaciones.¿Qué hacer para que tu mensaje tenga impacto?Así que si tienes que sentarte con alguien que tiene más poder que tú en la organización (y más ego también, por qué no), necesitas hacer tres cosas para que tu mensaje tenga impacto.1. Cambia el “yo” por el “nosotros”No se trata de tu idea, sino de cómo esa idea impacta en los equipos, en los resultados y en la empresa.2. Habla con confianzaCuando tienes claro que el objetivo no es solo que te sientas escuchado sino ayudar a que a todos os vaya mejor, te das cuenta de que lo que tienes que decir ES IMPORTANTE.Si estás liderando RRHH, no has llegado ahí por casualidad. Tienes criterio. Sabes lo que puede funcionar. Así que no te calles. A veces el mayor error es pensar que lo que tienes que decir no es suficientemente importante. Lo es. Si ayuda a que el negocio funcione mejor, tiene todo el sentido del mundo compartirlo.3. Se humilde para escucharAunque lo que tengas que decir sea importante, no eres el único con una visión valiosa. Plantea tus ideas como una hipótesis, no como una verdad absoluta e irrefutable. Cuando estas abierto a escuchar a la vez que defiendes lo que propones, tu credibilidad se dispara.El silencio no te protege, te borraEl miedo a parecer tonto o a meter la pata nos lleva a callarnos justo cuando más deberíamos hablar. Y eso, a largo plazo, te vuelve invisible. No confundas prudencia con pasividad.Tampoco se trata de imponer tu visión. Se trata de encontrar la manera de decir lo que tienes que decir de forma que ayude a todos a tomar mejores decisiones.Cuando entiendes esto, te das cuenta de que:A veces “ahora” no es el momento…pero lo será.Callarse por sistema no es estrategia…es invisibilidad.Tu opinión no es la única…pero puede ser la que marque la diferencia.Así que si quieres tener impacto como líder de RRHH, necesitas algo más que buenas intenciones: necesitas desarrollar tu capacidad de influencia. Porque en los comités sólo se implementa la mejor idea si alguien sabe hacer que los demás la vean como tal.Por Juan Taracena, Socio Director de Ackermann Labs.Artículo publicado en RRHH Digital 

Cómo influir en el comité de dirección y lograr un impacto real en las organizaciones.